Пробој у шести технолошки поредак
Спој примењене науке и технолошке ревизије, савремених центара компетенција и совјетског искуства омогућиће померање индустријске политике за један и по циклус унапред. Алексеј Петров, извршни директор Финвал инжењеринга, и Алексеј Иванин, комерцијални директор компаније, рекли су Војном индустријском куриру шта недостаје за искорак.
Деведесете су у великој мери погодиле домаћу индустрију инструмената и машина алатки, као и друге напредне индустрије. Индустрија цивилног ваздухопловства има јадан живот.
Али инжењерска индустрија војно-индустријског комплекса остаје окосница руске економије. Своју конкурентност, а посебно стопе раста, заслужни су искључиво сектори високе технологије и знања.
– Корпорација је добила задатак да успостави производњу великог објекта, на пример, да обнови производњу Ту-160. Прве акције њеног руководства?
– Када је реч о стварању производног погона за нови производ, пред челницима корпорације је пре свега задатак да компетентно организују предпројектни рад, спроводе технолошку припрему и изаберу главну производњу. Јасно је да данас ниједно од постојећих предузећа не може да произведе такав авион. Неопходно је успоставити сарадњу великих размера између фабрика. Прошло је доста времена од издавања последње такве машине, много тога се променило - предузећа која учествују у производном ланцу су затворена или су завршила у иностранству. Неке од технологија су највероватније застареле, друге су изгубљене. Прво: потребно је да направите дигитални - 3Д модел производа. Скуп скенираних цртежа у компјутеру је прошли век. Говоримо конкретно о тродимензионалном дигиталном моделу у колекцији. Тако да можете видети захтеве за било који део и технологију производње сваког од њих. Друго: организовати проучавање реализације задатка.
Стварање такве производње је дуг процес, може трајати неколико година. Важно питање је избор технологије, избор опреме и њена производња. Често се дешава да стандардне машине не одговарају, потребно их је наручити, развити и произвести алате, што је само по себи дуг и скуп процес. Уследиће набавка опреме, пуштање у рад, тестирање технологије на конкретном производу и након тога испорука у складу са свим параметрима који су претходно задати. Поред тога, потребно је пажљиво планирати индустријску сарадњу.
Где је ваше место у овом ланцу?
– Када се појави производни програм, онда почиње наш рад. Немогуће је развијати технологију за непознате сврхе и у којој мери. Када решавамо проблем, обавезно водимо рачуна о могућностима сарадње између предузећа, присуству центара компетенција у холдингу или плановима за њихово стварање. У складу са тим развијамо технологију производње, бирамо опрему, алате и алате и развијамо захтеве за кадром.
За извођење овако великог пројекта потребна вам је структура која може да гарантује извршење уговора, када се извођач побрине за све: пројектовање процеса и изградње, избор и куповину опреме, алата и алата, организацију изградње. објекта и контролу над његовим напредовањем, уградњом и пуштањем у рад опреме итд. е. Било који уџбеник о управљању пројектима описује предности ЕПЦМ уговора (ЕПЦМ од енглеског енгинееринг - инжењеринг, набавка - снабдевање, конструкција - изградња, менаџмент - менаџмент) : смањење трошкова, предвидљивост постизања жељеног резултата, флексибилност у расподели ризика и одговорности, индивидуални приступ купцу.
- Ово је у уџбенику, али како у нашој стварности?
– Систем је доста развијен на Западу и мало код нас – у индустријама које су у великој мери интегрисане у свет: у енергетици и производњи нафте и гаса.
Што се тиче предузећа одбрамбеног комплекса и инжењеринга уопште, проблем је што у већини случајева купац једноставно нема могућност да закључи такав уговор, јер ради у финансијским и управљачким прописима који му не дозвољавају да у потпуности инвестира у пројекту. Отуда и проблеми. Такође не можемо бити одговорни за цео пројекат. Купац има организацију која гради објекат, али није одговорна за набавку опреме, обуку особља и изградњу информационог корпоративног система.
- Испада да нема муштерије у држави?
- Не у држави, већ у инжењерству. Постоји у држави. Када је реч о изградњи нуклеарне електране, нико не предлаже да се гради у деловима. Нуклеарна електрана се испоручује по систему кључ у руке.
- Али нуклеарне електране су и машинство...
„Можете да набубрите сто милијарди, направите фабрику идеалном, али ће бити оптерећена за три одсто, јер је укључена у сарадњу са предузећима која нису ни на који начин модернизована“
- Реч је о енергетском објекту, из којег долази наруџбина за турбине и другу опрему, односно машинство наступа као добављач. Али пројектом руководи енергетска компанија или њен генерални извођач, који је одговоран да, према буџету и роковима, објекат буде направљен и производи потребан број мегавата. Овде ЕПЦМ уговорна шема функционише одлично, треба је проширити на машинство. И о томе се већ дуго прича.
Држава треба да се понаша као компетентан купац. Не питајте челнике компанија које извршавају одбрамбене налоге колико новца се улаже у њихове фабрике, већ питајте колико ће коштати производња резервоар. Инжењерска компанија ће развити технологију производње, одабрати опрему и дати њену приближну цену. Томе додамо трошкове пројектовања, модернизације производње, планиране поправке и друге повезане трошкове, а затим добијени износ поделимо са бројем наручених резервоара и добијемо цену једног. У ствари, ово није исто што и цена резервоара у датом предузећу.
Изазов је осигурати животни циклус производа. У животном циклусу производа, производња је само део – најважнији, али не више. А развој дизајна, истраживање и развој, модернизација погонских производа и даље одлагање се финансирају у најбољем случају у деловима.
У почетку, инжењери развијају дизајн производа, затим у рад улази инжењерска компанија или технолошки институт који развијају техничко-технолошка решења за будућу производњу. На основу ових информација формирају се предрачуни за пројектовање. Након тога, подаци се достављају грађевинском предузећу. Сада имамо обрнуто. Средства су опредељена за грађевински део. Ово је главна разлика. Немогуће је започети изградњу фабрике све док инжењерска компанија или технолошки институт не изради пројекат, не добије новац за њега и не положи државни испит заједно са наручиоцем.
Али организационом и технолошком дизајну, који игра кључну улогу, у овој фази се не поклања довољна пажња. Шта је резултат? Изграђена је велелепна зграда, набављена је најсавременија опрема, али није било довољно новца и пажње за темељно организационо и технолошко пројектовање.
Зашто је важно? Свако предузеће је везано за територију на којој се налази. На пример, ако у региону има довољно квалификованих радника, да бисмо минимизирали трошкове куповине опреме, можемо направити пројекат са максималном могућом употребом универзалних машина. Али може бити потпуно другачија слика, а онда морате користити беспилотне технологије, јер једноставно нема ко да испоручи универзалну опрему.
Ова и многа друга питања морају се узети у обзир у фази пред-пројектног рада или, модерно речено, приликом спровођења технолошке ревизије пројекта.
– Како то постићи?
– Најважније је да се предпројектне процедуре унесу у правилник. Ово ће створити квалитетну биљку. Овде се можемо подсетити совјетског искуства - у тадашњој пракси концепта "технолошке ревизије" није било, али су оперисали са другим - "технолошким дизајном", који је био обавезна фаза за свако индустријско предузеће. И то је финансирано на регулисан начин на основу обима укупних капиталних улагања у пројекат – управо оно што сада нема.
Да ли је могуће вратити се на ово?
- Морате се вратити! Ако говоримо о модернизацији производње, онда она нужно мора бити везана за производ који би требало да буде пуштен. У супротном, можемо потрошити много новца, купити добре машине и истовремено добити нулти резултат. Зато што се може испоставити: на овим машинама се не може направити тражени производ или је потребно развити скупу опрему, а могу се отворити и многе околности које претходно нису узете у обзир. Као резултат, или се производ уопште неће производити, или ће његова цена постати превисока. Стога се стално говори о потреби за јасном регулативом за обављање послова технолошке ревизије и пројектовања. А онда ће се направити квалитетан пројекат са нормалном студијом изводљивости, која узима у обзир сваки корак и све трошкове опреме, особља, опреме и тако даље.
Још једном наглашавамо: потребан нам је системски поредак друштва и државе. Земља учествује у глобалној конкуренцији, свет се креће од петог технолошког поретка, од безпапирне технологије до шестог – до напуштене технологије. Сходно томе, они који то први ураде биће неприкосновени лидери. А данас је више од половине наше привреде још увек у четвртој димензији.
- А предузећа воде људи који долазе из парадигме четвртог реда...
- Баш тако. Морамо да померимо индустријску политику циклус и по унапред.
Ко у земљи то може да уради?
- Раније се програм индустријске политике спроводио и спроводио у сваком ресорном министарству. Сада постоји само Министарство индустрије и трговине, које не може све да покрије и настаје извесни вакуум. Дакле, на послу је. Од сваке корпорације се тражи разумевање: она не управља хиљадама фабрика, већ производњом одређених производа. Од тога треба ићи, јер тржишту треба понудити конкурентан производ, а не податак колико фабрика и машина алатки произвођач има.
- На ово може да одговори да прави тенкове које захтева Министарство одбране, зато је потражња...
– Дакле, чињеница је да они нису одговорни за тенк, већ за фабрике које не разумеју шта и зашто производе. И то по произвољној цени.
Али ово је једна страна. Пре него што причате о модернизацији у било ком предузећу, прво морате да разумете који производ је укључен у производни ланац, у интересу ког производа вреди увести иновације и како ће то утицати на предузећа укључена у сарадњу. Можете да набубрите сто милијарди, да постројење учините идеално модерним, али ће бити оптерећено за три одсто, јер је укључено у сарадњу са предузећима која нису ни на који начин модернизована...
Инвестиције се морају разматрати у комплексу, тако да сада говоримо о томе шта је потребно корпоративним лидерима. Много је проблема у фабрикама, али на корпоративном нивоу их је више управо зато што има много предузећа, различита су, њихови руководиоци имају различите ставове и различита животна искуства, тимови су добро уходани и такође се значајно разликују у годинама и квалификацијама. И њима треба управљати на исти начин. А ми предлажемо да се то уради на основу тезе да је потребно управљати производњом производа, а не одређене фабрике. Тамо има директора, нека управља.
Цело питање је у могућности да се правилно поставе задаци, поставе права питања предузећима која су део корпорације и добију праве одговоре у једном формату. И опет говоримо о ревизији технологије. Која је поента ако ревизију у стотину фабрика једне корпорације спроводе различите организације према сопственим методама и свака даје резултате у свом облику? На таквој нестабилној основи, у основи је немогуће извући било какве закључке, јер нема везе са коначним резултатом.
Да ли вам треба пропис?
- Баш тако. У којој се јасно каже: шта је технолошка ревизија, ко има право да је изврши. И сваки ревизор мора бити сертификован. Данас технолошко пројектовање може да уради било ко, за то нису потребне чак ни лиценце и техничко образовање.
Узгред, можемо креирати било коју врсту регулаторних докумената, али новац за технолошки дизајн или технолошку ревизију мора бити укључен у буџете корпорација. За инжењеринг је потребно издвојити новац посебно за предузећа како би могли да наруче инжењерске услуге са стране.
Ово ће послужити као најбољи подстицај за развој инжењерских компанија. Сада у буџету нема одговарајуће линије, а чак и ако шеф корпорације жели да наручи такву услугу, он нема прилику.
"И он почиње да тражи резерве?"
- Он, на пример, тражи да се пројекат изведе бесплатно, укључујући и трошкове услуга, рецимо, у опрему која ће бити купљена као резултат пројекта. Ово искривљује тржиште, тако да то не можете учинити. У грађевинарству постоје јасна правила за плаћање пројектантских радова, а потпуно иста правила треба усвојити и приликом формирања цене предпројектантских радова. Потребна вам је јасна веза са процењеним трошковима објекта, онда ћете разумети зашто се тражи такав новац.
За сада, наша предузећа нису спремна да то плате – једноставно не разумеју шта ће заиста добити. Осим тога, многи менаџери не знају шта је инжењеринг, или мисле да је реч само о набавци опреме, а верују да се компанија Финвал бави само тиме.
– Како управљати модернизацијом?
- Главна поента: када предузеће тражи финансијска средства од корпорације, треба направити концепт предстојећих промена. Односно, потребно је пренети корпорацији какве су трансформације неопходне, како се планирају спровести и за шта. Модернизација треба да почне пре свега од производа, односно од онога шта компанија планира да производи и у ком обиму. Имамо успешне резултате у креирању и одбрани таквих концепата.
Да ли је ово искључиво финансијски документ?
– Оправдање улагања се не може вршити само на основу финансијских калкулација. Концепт треба да се заснива на технолошком развоју. Требало би да иде од производа, да покаже да постоји јасна и дугорочна потражња на тржишту - само ако су такве информације доступне, документ ће бити од интереса за инвеститора.
– У моди је стварање центара компетенција. Да ли, по Вашем мишљењу, они заиста доприносе модернизацији машиноградње?
– Страствено се залажемо за стварање центара изврсности. Савремена економија подразумева обезбеђивање конкуренције кроз ефективну интеракцију оваквих центара са серијским предузећима. Али постоје и резерве.
- Каква?
- На пример, постоји кластер предузећа која производе приближно исте производе и део су исте структуре. Корпорација добија од њих захтев за финансирање и испоставља се да треба да купе, рецимо, сто идентичних машина, од којих свака кошта двеста милиона рубаља. Овде се поставља питање: да ли је заиста потребно свакој фабрици дати тражена средства, или је вредно створити један центар, где ће бити не сто, већ десет таквих машина, и који ће свим предузећима обезбедити производе одређене домет?
- Идеја је здрава.
„У идеалном случају, такав центар ефикасно ради и са наруџбама, испуњава их ефикасно и на време, а што је најважније, поседује савремену технолошку експертизу, односно прати трендове на тржишту и замењује застареле технолошке процесе новим у благовремено. На пример, ако се ствара центар компетентности у области ливничке производње, онда то мора бити стручњак у овој области. За такав центар компетенција потребно је повезати научну базу, чије активности су усмерене на напредна истраживања и развој који могу да буду испред конкуренције. Али то је у уској специјализацији, као што је горе поменуто, у ливењу. Ово даје основу за извоз. Штавише, важно је развијати и војне и мирољубиве теме. Ако је ово ливење, предузеће може производити и пушке и тигање. Треба само додати примењени рад у области науке и можете изаћи на светска тржишта.
Да ли говорите о стварности нашег дана?
– Тако би требало да буде, али данас у државним структурама нема јединственог јасног схватања да постоји центар надлежности. И даље верују да је ово само сет машина које производе стандардне операције, стандардне производе, а за предузеће је то још једна прилика да добије новац од државе.
Али проблем је што се технологије брзо мењају, а ми се залажемо да центри компетенција не само да имају сет машина, већ и примењену науку.
Залажемо се да центри компетенција имају такав састав опреме и научне делатности који ће нашу земљу заиста претворити у светског лидера у области производње. Увођењем савремених технологија у центре компетенција креираћемо самоодрживе и иновативне производе. Да, у почетној фази то ће бити производи за наше фабрике, ау будућности ће нас учешће компетентних центара на међународним изложбама подићи на потпуно нови ниво – светског лидера у области производње. Компетентни центри треба да учествују на водећим специјализованим изложбама као посебан произвођач, где можемо да демонстрирамо наш напредни развој и научну базу.
Све активности треба да буду усмерене ка будућности. Сада је однос производње, на пример, 90 одсто – војни производи, 10 одсто – цивилни. Али временом се ова пропорција, из очигледних разлога, помера ка цивилној. Број цивилних поруџбина ће се повећати, укључујући смањење трошкова производње у овој конкретној индустрији. Центри компетенција треба да буду лидери не само унутар корпорације, већ и широм Русије. Моћи ћемо да савладамо нове врсте производа, као и да испуњавамо извозне наруџбине. Морамо имати најбоља предузећа у индустрији, са беспрекорним квалитетом производа који задовољавају светске стандарде. И морамо да будемо корак испред конкуренције.
У међувремену, све се претвара у „штедимо новац, нећемо куповати машине за све, узећемо десет пута мање, ставити на једно место“. Ово је добро, али очигледно није довољно. Недостатак науке и подстицаја за развој довешће до тога да ће се за пар година уместо центра компетенција појавити „гаража са орасима“. У међувремену, корпорација која је изградила центар, поред уштеде на опреми, желеће и да надокнади трошкове. И они се могу победити само на иностраном тржишту, где ће центар преузимати наруџбине трећих лица.
- Да ли је лоше надокнадити трошкове?
– Може се десити да је фабрикама корпорације, одједном, затребао какав несрећни орах. А у центру је милионити ред, због једног ораха неће тамо преправљати машине и биће у праву на свој начин. Шта је резултат? Проблеми фабрика су се погоршали - раније су имали сопствену опрему, по потреби су правили ову матицу, сада те могућности нема. Али фабрике не производе ораси, већ одређени производ. А може се испоставити да због једног несрећног ораха неће бити коначно предат. И одавде већ постоји проблем са испоруком државног одбрамбеног налога. На 99,99 одсто све је спремно, али недостаје орах. И зашто? Зато што су рекли – нема шта да се ради у фабрици за ову машину, матица је прескупа. Зато што сматрају његову цену у поређењу са масовном производњом. Али то се мора узети у обзир у поређењу са ценом коштања у општем производу и губицима због чињенице да је испорука одложена месецима, јер чекају орах.
- Ко одлучује о овом питању?
– Менаџери који доносе одлуке о стварању центара компетенција. Да би се избегле овакве апсурдне ситуације, међу њима морају бити технички стручњаци који су у стању да предвиде и изнесу ове ризике. Такве одлуке се не могу доносити само на основу економске сврсисходности и на основу финансијских калкулација.
- Да ли у овом случају држава има пропис за стварање центара надлежности?
- Не. Свака корпорација самостално одређује шта тачно подразумева под центром компетенција и које задатке намерава да реши уз његову помоћ.
– Има ли таквих центара који у потпуности одговарају њиховом називу?
- Постоји. На пример, у нашој компанији постоји Центар за инжењерске технологије. Тамо је представљена не само опрема коју испоручујемо, већ се развијају технологије обраде, обучавају се руковаоци машинама и технолози. Имајући искуство и неопходну стручност, можемо разумно рећи на којој опреми је боље произвести производ и како то учинити оптимално. Ни јефтино ни скупо, али само на овај начин - оптимално. Цена је битна, али оптимум чине различите ствари: серијализација, ризици, могућност проширења производње, успостављена сарадња итд. Једно је млатити орахе у милионима примерака, а сасвим друго - милион различитих ораха. Али немогуће је све циљеве сматрати примарним.
- Шта мислите шта је излаз?
Потребно је створити центре компетенција. Они ће допринети изградњи технолошких компетенција, појави нових револуционарних технологија и смањењу трошкова производње. Ово ће заузврат повећати његову конкурентност. Мора се схватити да за неколико година пренаоружавање војске и flota Руска Федерација ће се завршити и биће хитна потреба за производњом конкурентних цивилних производа. Данас треба размишљати о производњи цивилних производа и производа двоструке намене како би средства која се троше на модернизацију предузећа војно-индустријског комплекса радила на развоју целокупне руске привреде, повећавајући извоз високотехнолошких производа. Иначе, стварање центара надлежности није нужно прерогатив државних структура. На пример, у Немачкој, у индустрији машина алатки, која доноси милијарде долара прихода и обезбеђује земљи водећу позицију на светском тржишту, 99,5 одсто инжењерских и производних компанија су представници малих и средњих предузећа – тамо играју улогу центара компетенција и то врло успешно.
- А ми имамо?
- Нама је то мало компликованије. Стварање таквих центара захтева велике финансијске трошкове и укључивање озбиљних специјалиста. Мало је малих и средњих предузећа спремно за оваква улагања. А тржиште инжењерских услуга у нашем машинству још није формирано. Што се тиче државних предузећа, сада многе корпорације почињу да се интересују за стварање центара изврсности, али приликом њиховог организовања потребно је јасно формулисати циљеве. Развојем технологије треба да се баве технолози, а не адвокати или финансијери. Ови центри неће увек моћи да буду самоодрживи, али треба јасно разумети које проблеме ће помоћи у решавању и какве резултате корпоративни менаџмент жели да добије њиховим стварањем. И поред тога, потребно је схватити да се дизајн таквог центра не ради одмах. То може трајати од три месеца до шест месеци, у зависности од обима производног програма и сложености сарадње. Јер компетентно пројектовање сарадње уопште није исто што и изградити зграду и испоручити десет машина. Неопходно је јасно израчунати како обезбедити да свака од фабрика корпорације добије оно што јој је потребно у одређеном тренутку, а крајњи купац добије готове производе на време са траженим квалитетом. Имамо успешно искуство у пројектовању оваквих центара.
Треба обратити пажњу на то да се на Западу расписују тендери за готов производ, код нас је другачија ситуација - расписују се тендери за набавку опреме. Центри компетенција имају опрему, научну базу и релевантне компетенције. Заједно, са свим овим параметрима, наши центри компетенција моћи ће да учествују на глобалним тендерима за набавку одређених производа.
- Ко други осим вас може да реши такве проблеме?
- Вероватно, неко може, ако је збуњен. Али углавном то још нико није урадио. Превише компликовано и непредвидиво. Главни задатак корпорација је хармонизација интеракције са фабрикама, изградња кохерентног управљања. У дијалогу са нама, овај задатак је решен. Можемо предложити на шта треба обратити пажњу, помоћи у формулисању захтева. Корпоративни лидери треба да имају систематски приступ развоју својих предузећа. Сарадњу треба посматрати са становишта производње финалног производа - а то је најтеже.
Деведесете су у великој мери погодиле домаћу индустрију инструмената и машина алатки, као и друге напредне индустрије. Индустрија цивилног ваздухопловства има јадан живот.
Али инжењерска индустрија војно-индустријског комплекса остаје окосница руске економије. Своју конкурентност, а посебно стопе раста, заслужни су искључиво сектори високе технологије и знања.
– Корпорација је добила задатак да успостави производњу великог објекта, на пример, да обнови производњу Ту-160. Прве акције њеног руководства?
– Када је реч о стварању производног погона за нови производ, пред челницима корпорације је пре свега задатак да компетентно организују предпројектни рад, спроводе технолошку припрему и изаберу главну производњу. Јасно је да данас ниједно од постојећих предузећа не може да произведе такав авион. Неопходно је успоставити сарадњу великих размера између фабрика. Прошло је доста времена од издавања последње такве машине, много тога се променило - предузећа која учествују у производном ланцу су затворена или су завршила у иностранству. Неке од технологија су највероватније застареле, друге су изгубљене. Прво: потребно је да направите дигитални - 3Д модел производа. Скуп скенираних цртежа у компјутеру је прошли век. Говоримо конкретно о тродимензионалном дигиталном моделу у колекцији. Тако да можете видети захтеве за било који део и технологију производње сваког од њих. Друго: организовати проучавање реализације задатка.
Стварање такве производње је дуг процес, може трајати неколико година. Важно питање је избор технологије, избор опреме и њена производња. Често се дешава да стандардне машине не одговарају, потребно их је наручити, развити и произвести алате, што је само по себи дуг и скуп процес. Уследиће набавка опреме, пуштање у рад, тестирање технологије на конкретном производу и након тога испорука у складу са свим параметрима који су претходно задати. Поред тога, потребно је пажљиво планирати индустријску сарадњу.
Где је ваше место у овом ланцу?
– Када се појави производни програм, онда почиње наш рад. Немогуће је развијати технологију за непознате сврхе и у којој мери. Када решавамо проблем, обавезно водимо рачуна о могућностима сарадње између предузећа, присуству центара компетенција у холдингу или плановима за њихово стварање. У складу са тим развијамо технологију производње, бирамо опрему, алате и алате и развијамо захтеве за кадром.
За извођење овако великог пројекта потребна вам је структура која може да гарантује извршење уговора, када се извођач побрине за све: пројектовање процеса и изградње, избор и куповину опреме, алата и алата, организацију изградње. објекта и контролу над његовим напредовањем, уградњом и пуштањем у рад опреме итд. е. Било који уџбеник о управљању пројектима описује предности ЕПЦМ уговора (ЕПЦМ од енглеског енгинееринг - инжењеринг, набавка - снабдевање, конструкција - изградња, менаџмент - менаџмент) : смањење трошкова, предвидљивост постизања жељеног резултата, флексибилност у расподели ризика и одговорности, индивидуални приступ купцу.
- Ово је у уџбенику, али како у нашој стварности?
– Систем је доста развијен на Западу и мало код нас – у индустријама које су у великој мери интегрисане у свет: у енергетици и производњи нафте и гаса.
Што се тиче предузећа одбрамбеног комплекса и инжењеринга уопште, проблем је што у већини случајева купац једноставно нема могућност да закључи такав уговор, јер ради у финансијским и управљачким прописима који му не дозвољавају да у потпуности инвестира у пројекту. Отуда и проблеми. Такође не можемо бити одговорни за цео пројекат. Купац има организацију која гради објекат, али није одговорна за набавку опреме, обуку особља и изградњу информационог корпоративног система.
- Испада да нема муштерије у држави?
- Не у држави, већ у инжењерству. Постоји у држави. Када је реч о изградњи нуклеарне електране, нико не предлаже да се гради у деловима. Нуклеарна електрана се испоручује по систему кључ у руке.
- Али нуклеарне електране су и машинство...
„Можете да набубрите сто милијарди, направите фабрику идеалном, али ће бити оптерећена за три одсто, јер је укључена у сарадњу са предузећима која нису ни на који начин модернизована“
- Реч је о енергетском објекту, из којег долази наруџбина за турбине и другу опрему, односно машинство наступа као добављач. Али пројектом руководи енергетска компанија или њен генерални извођач, који је одговоран да, према буџету и роковима, објекат буде направљен и производи потребан број мегавата. Овде ЕПЦМ уговорна шема функционише одлично, треба је проширити на машинство. И о томе се већ дуго прича.
Држава треба да се понаша као компетентан купац. Не питајте челнике компанија које извршавају одбрамбене налоге колико новца се улаже у њихове фабрике, већ питајте колико ће коштати производња резервоар. Инжењерска компанија ће развити технологију производње, одабрати опрему и дати њену приближну цену. Томе додамо трошкове пројектовања, модернизације производње, планиране поправке и друге повезане трошкове, а затим добијени износ поделимо са бројем наручених резервоара и добијемо цену једног. У ствари, ово није исто што и цена резервоара у датом предузећу.
Изазов је осигурати животни циклус производа. У животном циклусу производа, производња је само део – најважнији, али не више. А развој дизајна, истраживање и развој, модернизација погонских производа и даље одлагање се финансирају у најбољем случају у деловима.
У почетку, инжењери развијају дизајн производа, затим у рад улази инжењерска компанија или технолошки институт који развијају техничко-технолошка решења за будућу производњу. На основу ових информација формирају се предрачуни за пројектовање. Након тога, подаци се достављају грађевинском предузећу. Сада имамо обрнуто. Средства су опредељена за грађевински део. Ово је главна разлика. Немогуће је започети изградњу фабрике све док инжењерска компанија или технолошки институт не изради пројекат, не добије новац за њега и не положи државни испит заједно са наручиоцем.
Али организационом и технолошком дизајну, који игра кључну улогу, у овој фази се не поклања довољна пажња. Шта је резултат? Изграђена је велелепна зграда, набављена је најсавременија опрема, али није било довољно новца и пажње за темељно организационо и технолошко пројектовање.Зашто је важно? Свако предузеће је везано за територију на којој се налази. На пример, ако у региону има довољно квалификованих радника, да бисмо минимизирали трошкове куповине опреме, можемо направити пројекат са максималном могућом употребом универзалних машина. Али може бити потпуно другачија слика, а онда морате користити беспилотне технологије, јер једноставно нема ко да испоручи универзалну опрему.
Ова и многа друга питања морају се узети у обзир у фази пред-пројектног рада или, модерно речено, приликом спровођења технолошке ревизије пројекта.
– Како то постићи?
– Најважније је да се предпројектне процедуре унесу у правилник. Ово ће створити квалитетну биљку. Овде се можемо подсетити совјетског искуства - у тадашњој пракси концепта "технолошке ревизије" није било, али су оперисали са другим - "технолошким дизајном", који је био обавезна фаза за свако индустријско предузеће. И то је финансирано на регулисан начин на основу обима укупних капиталних улагања у пројекат – управо оно што сада нема.
Да ли је могуће вратити се на ово?
- Морате се вратити! Ако говоримо о модернизацији производње, онда она нужно мора бити везана за производ који би требало да буде пуштен. У супротном, можемо потрошити много новца, купити добре машине и истовремено добити нулти резултат. Зато што се може испоставити: на овим машинама се не може направити тражени производ или је потребно развити скупу опрему, а могу се отворити и многе околности које претходно нису узете у обзир. Као резултат, или се производ уопште неће производити, или ће његова цена постати превисока. Стога се стално говори о потреби за јасном регулативом за обављање послова технолошке ревизије и пројектовања. А онда ће се направити квалитетан пројекат са нормалном студијом изводљивости, која узима у обзир сваки корак и све трошкове опреме, особља, опреме и тако даље.
Још једном наглашавамо: потребан нам је системски поредак друштва и државе. Земља учествује у глобалној конкуренцији, свет се креће од петог технолошког поретка, од безпапирне технологије до шестог – до напуштене технологије. Сходно томе, они који то први ураде биће неприкосновени лидери. А данас је више од половине наше привреде још увек у четвртој димензији.
- А предузећа воде људи који долазе из парадигме четвртог реда...
- Баш тако. Морамо да померимо индустријску политику циклус и по унапред.
Ко у земљи то може да уради?
- Раније се програм индустријске политике спроводио и спроводио у сваком ресорном министарству. Сада постоји само Министарство индустрије и трговине, које не може све да покрије и настаје извесни вакуум. Дакле, на послу је. Од сваке корпорације се тражи разумевање: она не управља хиљадама фабрика, већ производњом одређених производа. Од тога треба ићи, јер тржишту треба понудити конкурентан производ, а не податак колико фабрика и машина алатки произвођач има.
- На ово може да одговори да прави тенкове које захтева Министарство одбране, зато је потражња...
– Дакле, чињеница је да они нису одговорни за тенк, већ за фабрике које не разумеју шта и зашто производе. И то по произвољној цени.
Али ово је једна страна. Пре него што причате о модернизацији у било ком предузећу, прво морате да разумете који производ је укључен у производни ланац, у интересу ког производа вреди увести иновације и како ће то утицати на предузећа укључена у сарадњу. Можете да набубрите сто милијарди, да постројење учините идеално модерним, али ће бити оптерећено за три одсто, јер је укључено у сарадњу са предузећима која нису ни на који начин модернизована...
Инвестиције се морају разматрати у комплексу, тако да сада говоримо о томе шта је потребно корпоративним лидерима. Много је проблема у фабрикама, али на корпоративном нивоу их је више управо зато што има много предузећа, различита су, њихови руководиоци имају различите ставове и различита животна искуства, тимови су добро уходани и такође се значајно разликују у годинама и квалификацијама. И њима треба управљати на исти начин. А ми предлажемо да се то уради на основу тезе да је потребно управљати производњом производа, а не одређене фабрике. Тамо има директора, нека управља.
Цело питање је у могућности да се правилно поставе задаци, поставе права питања предузећима која су део корпорације и добију праве одговоре у једном формату. И опет говоримо о ревизији технологије. Која је поента ако ревизију у стотину фабрика једне корпорације спроводе различите организације према сопственим методама и свака даје резултате у свом облику? На таквој нестабилној основи, у основи је немогуће извући било какве закључке, јер нема везе са коначним резултатом.
Да ли вам треба пропис?
- Баш тако. У којој се јасно каже: шта је технолошка ревизија, ко има право да је изврши. И сваки ревизор мора бити сертификован. Данас технолошко пројектовање може да уради било ко, за то нису потребне чак ни лиценце и техничко образовање.
Узгред, можемо креирати било коју врсту регулаторних докумената, али новац за технолошки дизајн или технолошку ревизију мора бити укључен у буџете корпорација. За инжењеринг је потребно издвојити новац посебно за предузећа како би могли да наруче инжењерске услуге са стране.
Ово ће послужити као најбољи подстицај за развој инжењерских компанија. Сада у буџету нема одговарајуће линије, а чак и ако шеф корпорације жели да наручи такву услугу, он нема прилику.
"И он почиње да тражи резерве?"
- Он, на пример, тражи да се пројекат изведе бесплатно, укључујући и трошкове услуга, рецимо, у опрему која ће бити купљена као резултат пројекта. Ово искривљује тржиште, тако да то не можете учинити. У грађевинарству постоје јасна правила за плаћање пројектантских радова, а потпуно иста правила треба усвојити и приликом формирања цене предпројектантских радова. Потребна вам је јасна веза са процењеним трошковима објекта, онда ћете разумети зашто се тражи такав новац.
За сада, наша предузећа нису спремна да то плате – једноставно не разумеју шта ће заиста добити. Осим тога, многи менаџери не знају шта је инжењеринг, или мисле да је реч само о набавци опреме, а верују да се компанија Финвал бави само тиме.
– Како управљати модернизацијом?
- Главна поента: када предузеће тражи финансијска средства од корпорације, треба направити концепт предстојећих промена. Односно, потребно је пренети корпорацији какве су трансформације неопходне, како се планирају спровести и за шта. Модернизација треба да почне пре свега од производа, односно од онога шта компанија планира да производи и у ком обиму. Имамо успешне резултате у креирању и одбрани таквих концепата.
Да ли је ово искључиво финансијски документ?
– Оправдање улагања се не може вршити само на основу финансијских калкулација. Концепт треба да се заснива на технолошком развоју. Требало би да иде од производа, да покаже да постоји јасна и дугорочна потражња на тржишту - само ако су такве информације доступне, документ ће бити од интереса за инвеститора.
– У моди је стварање центара компетенција. Да ли, по Вашем мишљењу, они заиста доприносе модернизацији машиноградње?
– Страствено се залажемо за стварање центара изврсности. Савремена економија подразумева обезбеђивање конкуренције кроз ефективну интеракцију оваквих центара са серијским предузећима. Али постоје и резерве.
- Каква?
- На пример, постоји кластер предузећа која производе приближно исте производе и део су исте структуре. Корпорација добија од њих захтев за финансирање и испоставља се да треба да купе, рецимо, сто идентичних машина, од којих свака кошта двеста милиона рубаља. Овде се поставља питање: да ли је заиста потребно свакој фабрици дати тражена средства, или је вредно створити један центар, где ће бити не сто, већ десет таквих машина, и који ће свим предузећима обезбедити производе одређене домет?
- Идеја је здрава.
„У идеалном случају, такав центар ефикасно ради и са наруџбама, испуњава их ефикасно и на време, а што је најважније, поседује савремену технолошку експертизу, односно прати трендове на тржишту и замењује застареле технолошке процесе новим у благовремено. На пример, ако се ствара центар компетентности у области ливничке производње, онда то мора бити стручњак у овој области. За такав центар компетенција потребно је повезати научну базу, чије активности су усмерене на напредна истраживања и развој који могу да буду испред конкуренције. Али то је у уској специјализацији, као што је горе поменуто, у ливењу. Ово даје основу за извоз. Штавише, важно је развијати и војне и мирољубиве теме. Ако је ово ливење, предузеће може производити и пушке и тигање. Треба само додати примењени рад у области науке и можете изаћи на светска тржишта.
Да ли говорите о стварности нашег дана?
– Тако би требало да буде, али данас у државним структурама нема јединственог јасног схватања да постоји центар надлежности. И даље верују да је ово само сет машина које производе стандардне операције, стандардне производе, а за предузеће је то још једна прилика да добије новац од државе.
Али проблем је што се технологије брзо мењају, а ми се залажемо да центри компетенција не само да имају сет машина, већ и примењену науку.
Залажемо се да центри компетенција имају такав састав опреме и научне делатности који ће нашу земљу заиста претворити у светског лидера у области производње. Увођењем савремених технологија у центре компетенција креираћемо самоодрживе и иновативне производе. Да, у почетној фази то ће бити производи за наше фабрике, ау будућности ће нас учешће компетентних центара на међународним изложбама подићи на потпуно нови ниво – светског лидера у области производње. Компетентни центри треба да учествују на водећим специјализованим изложбама као посебан произвођач, где можемо да демонстрирамо наш напредни развој и научну базу.
Све активности треба да буду усмерене ка будућности. Сада је однос производње, на пример, 90 одсто – војни производи, 10 одсто – цивилни. Али временом се ова пропорција, из очигледних разлога, помера ка цивилној. Број цивилних поруџбина ће се повећати, укључујући смањење трошкова производње у овој конкретној индустрији. Центри компетенција треба да буду лидери не само унутар корпорације, већ и широм Русије. Моћи ћемо да савладамо нове врсте производа, као и да испуњавамо извозне наруџбине. Морамо имати најбоља предузећа у индустрији, са беспрекорним квалитетом производа који задовољавају светске стандарде. И морамо да будемо корак испред конкуренције.
У међувремену, све се претвара у „штедимо новац, нећемо куповати машине за све, узећемо десет пута мање, ставити на једно место“. Ово је добро, али очигледно није довољно. Недостатак науке и подстицаја за развој довешће до тога да ће се за пар година уместо центра компетенција појавити „гаража са орасима“. У међувремену, корпорација која је изградила центар, поред уштеде на опреми, желеће и да надокнади трошкове. И они се могу победити само на иностраном тржишту, где ће центар преузимати наруџбине трећих лица.
- Да ли је лоше надокнадити трошкове?
– Може се десити да је фабрикама корпорације, одједном, затребао какав несрећни орах. А у центру је милионити ред, због једног ораха неће тамо преправљати машине и биће у праву на свој начин. Шта је резултат? Проблеми фабрика су се погоршали - раније су имали сопствену опрему, по потреби су правили ову матицу, сада те могућности нема. Али фабрике не производе ораси, већ одређени производ. А може се испоставити да због једног несрећног ораха неће бити коначно предат. И одавде већ постоји проблем са испоруком државног одбрамбеног налога. На 99,99 одсто све је спремно, али недостаје орах. И зашто? Зато што су рекли – нема шта да се ради у фабрици за ову машину, матица је прескупа. Зато што сматрају његову цену у поређењу са масовном производњом. Али то се мора узети у обзир у поређењу са ценом коштања у општем производу и губицима због чињенице да је испорука одложена месецима, јер чекају орах.
- Ко одлучује о овом питању?
– Менаџери који доносе одлуке о стварању центара компетенција. Да би се избегле овакве апсурдне ситуације, међу њима морају бити технички стручњаци који су у стању да предвиде и изнесу ове ризике. Такве одлуке се не могу доносити само на основу економске сврсисходности и на основу финансијских калкулација.
- Да ли у овом случају држава има пропис за стварање центара надлежности?
- Не. Свака корпорација самостално одређује шта тачно подразумева под центром компетенција и које задатке намерава да реши уз његову помоћ.
– Има ли таквих центара који у потпуности одговарају њиховом називу?
- Постоји. На пример, у нашој компанији постоји Центар за инжењерске технологије. Тамо је представљена не само опрема коју испоручујемо, већ се развијају технологије обраде, обучавају се руковаоци машинама и технолози. Имајући искуство и неопходну стручност, можемо разумно рећи на којој опреми је боље произвести производ и како то учинити оптимално. Ни јефтино ни скупо, али само на овај начин - оптимално. Цена је битна, али оптимум чине различите ствари: серијализација, ризици, могућност проширења производње, успостављена сарадња итд. Једно је млатити орахе у милионима примерака, а сасвим друго - милион различитих ораха. Али немогуће је све циљеве сматрати примарним.
- Шта мислите шта је излаз?
Потребно је створити центре компетенција. Они ће допринети изградњи технолошких компетенција, појави нових револуционарних технологија и смањењу трошкова производње. Ово ће заузврат повећати његову конкурентност. Мора се схватити да за неколико година пренаоружавање војске и flota Руска Федерација ће се завршити и биће хитна потреба за производњом конкурентних цивилних производа. Данас треба размишљати о производњи цивилних производа и производа двоструке намене како би средства која се троше на модернизацију предузећа војно-индустријског комплекса радила на развоју целокупне руске привреде, повећавајући извоз високотехнолошких производа. Иначе, стварање центара надлежности није нужно прерогатив државних структура. На пример, у Немачкој, у индустрији машина алатки, која доноси милијарде долара прихода и обезбеђује земљи водећу позицију на светском тржишту, 99,5 одсто инжењерских и производних компанија су представници малих и средњих предузећа – тамо играју улогу центара компетенција и то врло успешно.
- А ми имамо?
- Нама је то мало компликованије. Стварање таквих центара захтева велике финансијске трошкове и укључивање озбиљних специјалиста. Мало је малих и средњих предузећа спремно за оваква улагања. А тржиште инжењерских услуга у нашем машинству још није формирано. Што се тиче државних предузећа, сада многе корпорације почињу да се интересују за стварање центара изврсности, али приликом њиховог организовања потребно је јасно формулисати циљеве. Развојем технологије треба да се баве технолози, а не адвокати или финансијери. Ови центри неће увек моћи да буду самоодрживи, али треба јасно разумети које проблеме ће помоћи у решавању и какве резултате корпоративни менаџмент жели да добије њиховим стварањем. И поред тога, потребно је схватити да се дизајн таквог центра не ради одмах. То може трајати од три месеца до шест месеци, у зависности од обима производног програма и сложености сарадње. Јер компетентно пројектовање сарадње уопште није исто што и изградити зграду и испоручити десет машина. Неопходно је јасно израчунати како обезбедити да свака од фабрика корпорације добије оно што јој је потребно у одређеном тренутку, а крајњи купац добије готове производе на време са траженим квалитетом. Имамо успешно искуство у пројектовању оваквих центара.
Треба обратити пажњу на то да се на Западу расписују тендери за готов производ, код нас је другачија ситуација - расписују се тендери за набавку опреме. Центри компетенција имају опрему, научну базу и релевантне компетенције. Заједно, са свим овим параметрима, наши центри компетенција моћи ће да учествују на глобалним тендерима за набавку одређених производа.
- Ко други осим вас може да реши такве проблеме?
- Вероватно, неко може, ако је збуњен. Али углавном то још нико није урадио. Превише компликовано и непредвидиво. Главни задатак корпорација је хармонизација интеракције са фабрикама, изградња кохерентног управљања. У дијалогу са нама, овај задатак је решен. Можемо предложити на шта треба обратити пажњу, помоћи у формулисању захтева. Корпоративни лидери треба да имају систематски приступ развоју својих предузећа. Сарадњу треба посматрати са становишта производње финалног производа - а то је најтеже.
информације